Escribe: Carlos Biurrun, Founder Patrner de community of Insurance
@cejotabe
© Community of Insurance & Carlos Biurrun
(N.E. Una de las líneas estratégicas del PEM del Consejo General de Mediadores es reorientar el crecimiento de las carteras de los mediadores hacia los seguros de vida y salud. El artículo pone el dedo en la llaga de las enseñanzas de los años perdidos y advierte de la necesidad de una recuperación profunda que estará llena de dificultades a salvar pero que tendrá su recompensa a medio plazo)
El presente artículo ha sido publicado el 18 de junio pasado en el Blog de VidaCaixa, blog corporativo orientado a la formulación de propuestas y comentarios relacionados con la previsión y el ahorro.
El seguro de vida he tenido una enorme evolución desde 1984, fecha en que algunas fuentes fijan el inicio de la bancaseguros en España.
Por aquellas fechas vender seguros de vida era una auténtica heroicidad, la cuota de mercado de vida no llegaba al 10%, solamente inspectores especialistas animaban una oferta de productos recargados de gastos y poco transparentes.
La mayor parte del negocio de vida procedía de colectivos de empresa de modalidad temporal renovable y mixtos individuales.
Algunos dirigentes de Aseguradoras parecían predicadores incomprendidos cuando clamaban sobre la necesidad de promover e incentivar el ahorro a través del seguro de vida como sucedía en países de su entorno económico, repetían y repetían a sus redes de agentes la necesidad de construir a futuro carteras equilibradas con la regla de los 3 tercios: vida, autos, resto. ¡Era una misión imposible!
La entrada de España en la UE provocó una subida enorme de las primas del seguro de autos que se convirtió en el “Maná” de la tierra prometida para aquellos agentes y los nuevos corredores de seguros (agentes libres en la terminología de la época) que empezaban a emerger por toda la geografía española, muchos de ellos ex empleados de Compañías, como los que ya trabajaban desde muchos años atrás en Cataluña y en menor medida en Madrid y Bilbao para atender una demanda industrial.
Si los mediadores tradicionales, fundamentalmente agentes en aquellos años, dan la espalda al seguro de vida, la banca comienza a darse cuenta que “se podían construir, en palabras de Sánchez Asiain, supermercados financieros donde el seguro de vida tendría una posición importante de su oferta”. Es un producto natural de nuestra oferta que complementa y fideliza a nuestros clientes» decía otro dirigente bancario de aquella época.
A través de acciones comerciales masivas, por medios diferentes de oferta, comenzaron a suscribirse decenas de miles de pólizas de vida a través de la banca, primero de riesgo y después de ahorro, cuando la fiscalidad discriminó favorable a este tipo de productos.
El camino de la oferta masiva de vida a través de las oficinas bancarias había comenzado con viento favorable que se reforzó a continuación con la suscripción de primas únicas de vida, modalidad desconocida en España hasta entonces y que potenciaron los más importantes bancos por una interpretación interesada de ausencia de declaración fiscal en activos de seguro frente a otros que sí había obligación.
Los productos de vida a prima única generaron un notable incremento de la cuota del seguro de vida a mediados y finales de los 80 que se vio reforzada todavía más a comienzos de los 90 con el cambio de regulación de la exteriorización de compromisos futuros de bancos y compañías aseguradoras.
Aquel escaso 10% de cuota de seguro de vida de los 80 se convirtió en más del 50% en los 90, momento en que las ofertas de seguros de vida se ampliaron, incluyendo los productos llamados «financieros» de vida, a prima única o periódica.
Mientras todo esto sucedía, algunos defendíamos una total transformación de lo aplicado hasta entonces, los productos muy recargados de gastos debían dar paso a productos en que los gastos fueran mínimos para poder competir con la oferta bancaria vía depósitos u otras fórmulas, los compromisos adquiridos por ahorro de vida debían trasladarse al cliente con total transparencia, los rendimientos de las reservas matemáticas no debían mezclarse con los de otros productos – por eso algunos promovimos compañías especializadas de vida al igual que en países del entorno – y las comisiones descontadas pagadas a agentes debían desaparecer dando paso a costes de adquisición, al menos en los productos de ahorro, más acorde con la competencia financiera.
Cambio de tablas de mortalidad, reducción de costes, transparencia y eficiencia de las inversiones de las reservas matemáticas y fórmulas flexibles de disponibilidad del capital acumulado fueron las bases de la estrategia de AURORA VIDA a principios de los 90, además de tomar como modelo de benchmark no tanto a las Compañías aseguradoras como a algunas bancos. Entonces nos fijamos en la libreta ahorro seguro que con éxito estaba comercializando la Caixa a través de sus oficinas.
Junto con un cambio radical de las bases técnicas de los productos de vida pusimos en marcha dos acciones importantes:
a) un programa de formación orientado al adiestramiento de prácticas para la captación del cliente integral y
b) la iniciación de una bases de datos de clientes que nos permitieran acciones de venta cruzada, cross selling, y de aumento de garantías, up selling.
Alguien se preguntará por qué cuento esta historia del pasado y la respuesta es muy fácil: el seguro de vida parece que está en el punto de mira de una estrategia de cambio de los llamados canales tradicionales y me parece que conviene recordar lo que pasó hace casi 30 años para intentar construir bases sólidas de futuro.
Y ¿qué lecciones se pueden obtener para enfocar el futuro?
1) El futuro del seguro de vida se construirá sobre bases de asesoramiento integral.
2) El asesoramiento integral requiere programas de adiestramiento continuado. No es posible obtener resultados inmediatos.
3) Un seguimiento permanente de las necesidades del cliente con acciones planificadas es fundamental.
4) No es posible tener éxito si no se cuenta con un conocimiento del cliente; la utilización de bases de datos es esencial para tener éxito.
5) La rentabilidad debe medirse por cliente y no por póliza: todas las empresas, incluidas las de mediación, bancaseguradores, agentes o corredores deben perseguir la eficiencia de sus acciones comerciales. Un cambio radical en algunos casos parece obligado para poder aumentar la cuota de participación en este mercado.
6) Una acción con resultados sostenibles no puede basarse más que en la transparencia y el respeto al cliente.
Y tú, ¿qué piensas?
