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GESTIONAR PARA OBTENER VALOR ECONÓMICO: ESTRATEGIA DEL MEDIADOR

GESTIONAR PARA OBTENER VALOR ECONÓMICO: ESTRATEGIA DEL MEDIADOR

Albert MartíEscribe: Albert Martí /director canal corredores Zurich

(N.E. Este artículo se enmarca con el posicionamiento de este blog con el cambio que tienen que hacer los mediadores hacia una estrategia de cliente integral y la potenciación del asesoramiento integral como factor de diferencia con otros canales de distribución: Otros artículos se han publicado ya de Rafael Alguacil, Clara Armengol, Rosa di Capua, Benito Rius, Carlos Biurrun…)

En el plan estratégico de la mediación se han planteado e identificado  diferentes iniciativas con sus planes de acción para ayudar a que los mediadores y las compañías aseguradoras puedan desarrollar su labor de una forma más eficiente y profesional.

Una de estas iniciativas es la de orientarse a los segmentos y productos de más valor, y aunque valor es seguramente una de las palabras que se utilizan más en términos de estrategia o modelos de negocios y normalmente se habla de ofrecerlo, desde mi punto de vista, lo verdaderamente importante del concepto de valor, es la percepción de quien lo recibe.

Cuando se habla de gestionar, de decidir, de liderar, de llevar a cabo iniciativas, lo primero que creo que se debería tener claro, es que todo lo que hace se debería orientar a percibir valor.

Todos debemos buscarlo, los clientes, los mediadores y las compañías, y aunque el valor tiene muchas percepciones y dimensiones, una de las más tangibles e importantes es sin duda la económica, tanto desde la óptica de los ingresos como de la de los gastos.

En este sentido, todos los mediadores saben qué productos les dejan más comisiones… ¿Pero cuantos saben que clientes particulares les dejan más comisiones? ¿Cuántas veces un mediador no hace esfuerzos, aplicando descuentos, bajando la prima por un cliente que puede dejar 20 ó 30 euros de comisiones al año?… ¿Perciben valor los mediadores en este tipo de acción? ¿Qué coste de adquisición tiene este cliente? ¿Cuánto cuesta tramitar un siniestro o gestionar un recibo devuelto de estos clientes? ¿Cuánto años van a estar en cartera? ¿Se tiene en cuenta todo esto para gestionar el negocio?

¿Qué acciones podrían poner en práctica los mediadores para percibir más valor económico por su gestión?

Desde mi punto de vista se debería empezar por la aplicación de la visión empresarial, dejando de destinar tiempo y recursos en captación y retención de clientes no rentables, y destinar este tiempo a la focalización de segmentos y productos en los que hasta ahora quizás no se ha entrado o se ha entrado poco. Y es aquí donde se podría introducir el negocio del seguro de vida riesgo… ¿Por qué?

Por varias razones, pero sobre todo por dos de muy sencillas, que tienen mucho que ver con la percepción de valor económico de la que estamos hablando:

 Generación de buenos ingresos por comisiones, tanto en producción nueva como en cartera.

 

 Costes de gestión relativamente bajos.

Veamos un ejemplo cuantitativo que nos ayude a visualizar la evolución de primas y comisiones de una cartera de no vida de un mediador

 

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

Cartera no vida

2.624.584

2.367.918

2.054.367

1.785.260

1.586.951

1.426.987

1.275.698

Crecimiento

-8,10%

-9,78%

-13,24%

-13,10%

-11,11%

-10,08%

-10,60%

Comisiones

443.292

410.834

350.680

303.494

269.782

242.588

216.869

Comisiones (%)

16,89%

17,35%

17,07%

17%

17%

17%

17%

 

En los últimos años, y por diferentes razones, los datos de no vida del sector han sido de decrecimiento y muchas carteras han tenido un comportamiento similar a la del ejemplo.

Evidentemente nuestro sector no es ajeno al entorno económico, financiero y social, y aunque no sabemos exactamente cuándo cambiará el ciclo, cómo se comportará el mercado en los próximos años y cómo esto terminará influyendo en la evolución de nuestro negocio; lo que sí que es probable, es que si gestionamos igual que como lo hemos hecho en los últimos años, obtengamos unos resultados similares a los que hemos conseguido.

La dinámica actual y futura del mercado y de la sociedad nos exigirá cambios en la mentalidad, en los procesos, en las estructuras, en la gestión…que nos han de permitir mejorar los resultados. Pero aparte de esto, también se tendría que ampliar el horizonte de gestión y no sólo hacer mejor y diferente las cosas que se venían haciendo, sino empezar a hacer cosas y entrar en negocios en los que hasta ahora no se pensaba o no se veía la necesidad de hacerlo.

¿Qué valor económico podría aportar el negocio de vida riesgo?

Si continuamos con otro ejemplo cuantitativo y muy simple (sin entrar en temas de fidelización y de percepción de valor por parte de los clientes), podríamos simplificar diciendo, que para una producción nueva de 30.000 euros anuales de vida riesgo, se obtendrían aproximadamente 12.000 euros por comisión de nueva producción; y que si se consigue una cartera de 300.000 euros, se podrían generar más de 60.000 euros anuales en concepto de comisiones de cartera.

En relación a los costes de gestión, y aunque estos dependen de varios factores, del modelo de negocio, de la cartera…el otro día un corredor me comentaba que para una cartera de no vida que le genera aproximadamente 300.000 euros en comisiones tiene una estructura de 5 personas…y otro corredor me decía que para una cartera de vida riesgo que le genera más de 150.000 euros en comisiones, tiene una persona para gestionarla. Sin duda, hay muchos temas en los que profundizar y matizar (separar gestión de adquisición, el esfuerzo comercial…) pero más allá de todos ellos, creo que estos datos nos pueden servir para reflexionar y visualizar aspectos relacionados con los costes de gestión.

¿Cómo se podría llevar a la práctica esta focalización en el negocio de vida riesgo?

Esta focalización va más allá de estrategias o acciones comerciales orientadas a la venta cruzada o aumentar el ratio de densidad de pólizas por cliente (que se tendrían que seguir haciendo para aumentar el ratio actual del mercado que está en un 1,5) y se debería entender no como una iniciativa aislada, sino como una parte de una nueva visión de negocio que busca hacer cosas distintas dentro de un  modelo de cultura organizacional que fomente nuevas actitudes y aptitudes por parte de todos los empleados de corredurías, agencias y compañías.

La cultura organizativa afecta a toda la empresa, desde el área comercial, pasando por el departamento de siniestros, por el de administración, por la gerencia y por cada uno de los empleados; y cuando decimos nuevo modelo de cultura empresarial, implica cambio en sentido amplio, de mentalidad y de enfoque y también de procesos y estructuras.

Para que todo esto coja forma se debe definir un modelo consistente y transmitirlo y comunicarlo a toda la organización, dotándolo de un plan de acción que implique redefinir procesos y tareas, formación, nuevas herramientas de gestión, cambiar el modelo retributivo, e implementarlo y seguirlo por todos los niveles de la empresa empezando por los de más arriba.

Seguramente no hemos dicho mucho de nuevo en lo que se refiere a definición, conceptualización o estrategia…pero sí  tendríamos que conseguir que fuese nuevo en la ejecución, tanto en el tiempo como en la forma, en donde todos los actores que formamos parte del mercado asegurador en general, y en el mercado de mediación en particular, ejecutemos, hagamos y hagamos hacer, alineados y en coordinación, de manera que seamos capaces de dar y percibir valor en un entorno cada vez más cambiante y exigente.

 

Acerca del autor

Especialista en modelos de distribución de seguros, fusiones y adquisiciones, socializador del conocimiento, Comunicador y conferenciante.Ex Consejero – Director General de AXA AURORA VIDA, Ex DG de AURORA, Ex Consejero de sociedades participadas del BBVA. Asesor de entidades aseguradoras en varios países europeos y de Corredurías internacionales.Licenciado en Derecho por la Universidad de Deusto, Curso de Post grado en Dirección de empresas de UC Deusto.

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