IWC19-01
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¿Somos capaces de definir qué es calidad en nuestras redes de distribución?

¿Somos capaces de definir qué es calidad en nuestras redes de distribución?

Rafael BustamanteCalidad de servicio en redes externas

Escribe: Rafael Bustamante Schneider

Con independencia de la tipología de negocio, la problemática de la gestión de redes externas (distribuidores, franquiciados, servicios tercerizados, abanderados o redes de venta de seguros) todos tienen que enfrentarse con el mismo tipo de problema: cómo asegurar que la calidad de servicio sea percibida por el cliente de la forma que queremos y teniendo en cuenta que para el cliente no tiene por qué conocer los acuerdos que hay detrás. Siempre verá nuestra marca y por lo tanto, es ‘nuestra’ calidad la que esperará.

Para ello, hay que empezar entendiendo qué es calidad. En mi experiencia, es una pregunta muy sencilla de difícil contestación, porque todos tenemos una idea clara de lo que para cada uno de nosotros es calidad, pero no tiene por qué estar alineada dentro de nuestra propia organización. Es más, en un cliente, hicimos la misma pregunta (“¿Qué es calidad?”) a cinco niveles diferentes de la organización. Desde la Dirección General hasta (y esto es lo más grave) al nivel retailer (a nivel tienda) obteniendo cinco (5!) respuestas diferentes. Quizás no divergentes, pero sí diferentes. Y esto es lo más grave, ya que si no somos capaces de tener una definición clara de calidad en nuestra organización, nunca seremos capaces de transmitírselo ni satisfacer a nuestros clientes.

Por ello, una visión de calidad pragmática (y que ha funcionado) viene a estar definida por los siguientes factores:

  • La calidad de servicio percibido no es un término absoluto sino relativo a las expectativas del cliente (por eso podemos ir a un restaurante con una estrella Michelín y salir defraudados e ir a una hamburguesería de una franquicia con nuestros hijos y tener una experiencia absolutamente satisfactoria)
  • Las empresas deben trabajar en conseguir interactuar con el cliente maximizando la percepción de calidad percibida a la vez que gestionando sus expectativas de servicio…
  • alineando los procesos y sistemas, organización y cultura para conseguir entregar el servicio adecuado a un coste competitivo

Por lo tanto, la calidad percibida en un servicio depende del GAP existente entre el servicio esperado y el percibido . Básicamente los Gaps en la calidad de servicio son cinco:

  • Gap1: Percepción de los directivos sobre las expectativas de los consumidores (Diferencia entre lo que la empresa cree que quieren los clientes y lo que esperan éstos del servicio prestado)
  • Gap2: Conversión de percepciones en especificaciones de la Calidad de Servicio (Una vez que se conoce lo que el cliente quiere hacen falta directrices claras para guiar a la empresa
  • Gap3: Entrega del servicio, incluyendo contactos anteriores y posteriores (Con los recursos adecuados se debe facilitar, incentivar y exigir el cumplimiento de la directrices)
  • Gap4: Comunicación externa a los clientes (La información que los clientes reciben a través de las comunicaciones por los múltiples canales, define sus expectativas)
  • Y finalmente, el Gap 5: La calidad en la prestación de servicios se mide por la satisfacción de los clientes , que no es sino la diferencia entre el Servicio esperado y el Servicio percibido

Y todo ello en un contexto donde la comunicación ‘boca-oreja’ (sí, hoy en día funciona con inmediatez a través de las redes sociales) , las necesidades personales  y las experiencias pasadas son factores que para el Cliente son fundamentales.

Por ello es necesario, que las organizaciones diseñen un programa integral de calidad, que permita asegurar la satisfacción y fidelización de los clientes,  con el objetivo de aumentar el consumo de nuestros productos y servicios y diferenciándose también en el mercado por el liderazgo en la calidad del servicio prestado

Y en mi experiencia, el paso fundamental es conocer cuales son los atributos de calidad y de no calidad percibida por los clientes. Para ello hay diferentes metodologías que van desde los ‘focus groups’, pasando por diferentes tipos de encuestas en campo u ‘on-line’ que aplicando diferentes modelos estadísticos darán una serie de resultados más o menos sorprendentes. Pero esto no sirve de nada sin lo fundamental, que es ligar este análisis a un modelo operativo basado en los siguientes principios:

  1. Tiene que ser accionable (de nada sirve tener cientos de atributos identificados y medibles –eso no lo sigue nadie). Hay que identificar los 3 ó 4 atributos que realmente sean inteligibles y accionables…para la red
  2. Tiene que ser medibles (no hablamos de visiones, deseos o meras ambiciones, hablamos de que si nuestros clientes aprecian la limpieza, asegúremonos pe. de que nuestros baños estén limpios, o de que tengamos servilletas)
  3. Tiene que estar remunerado a nivel de la red…y de sus equipos. Si sólo remuneramos al responsable o propietario seguramente obtengamos resultados puntuales, pero no transformaremos el negocio y la forma de prestar los servicios a nuestros clientes. Que al final, es lo que nos debe preocupar

Espero que estas pinceladas sirvan para ilustrar un tipo de transformación que las organizaciones normalmente asignan a equipos que no tienen la capacidad de implantarlos y se quedan en meros ejercicios más o menos teóricos o que se centran en las reclamaciones como medida de calidad. Y este es el gran error. La calidad de servicio de las redes (internas pero sobre todo externas) es una transformación que requiere el liderazgo desde los niveles más altos de la organización, y debería partir del Consejero Delegado (y de lo que quieren nuestros clientes, claro).

Acerca del autor

Licenciado en Derecho por la Universidad de Deusto. Máster en Dirección de Recursos Humanos. Experto en dirección, motivación, formación y desarrollo de equipos humanos y en técnica aseguradora, con gran experiencia en creación y desarrollo de nuevas vías de comercialización y de nuevos modelos operativos.

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