Género y talento colectivo

Género y talento colectivo

¿Es la diversidad de género un factor determinante de la eficacia de un equipo?

Soy biznieta de empresaria por parte de padre y nieta de empresaria por parte de madre. Tal vez por eso he tardado en interesarme por la igualdad de género. Durante mucho tiempo, mujer y empresa ha sido para mí un binomio natural. Sin embargo las noticias, que revelan una ínfima representación de las mujeres en los órganos de gobierno de empresas y administraciones, me animan a abordar esta cuestión. Como buena gallega, respondería con dos nuevas preguntas. ¿Qué factores influyen en la eficacia de los equipos? ¿Existen diferencias entre hombres y mujeres que puedan tener verdadero impacto en el trabajo de un grupo?

Las claves de la inteligencia colectiva

La incorporación de las personas más brillantes a nuestra organización es, posiblemente, el reto que con mayor frecuencia asumimos en la gestión de recursos humanos. Sin embargo, en la construcción de los equipos hay más enjundia que el mero ensamblaje de personas inteligentes.

Google reveló a finales del pasado año los resultados de una investigación sobre este inextricable asunto. Estadistas, sociólogos, psicólogos e ingenieros, embarcados en el Proyecto Aristóteles, analizaron más de medio siglo de estudios académicos sobre el funcionamiento de los equipos, su composición, los tipos de recompensa y otros elementos relevantes. Inicialmente parecía sencillo: se introducen edades, sexos, personalidades y comportamientos en la batidora, se remueven bien y, voilà, se obtienen las claves de la agrupación perfecta. Pero los maestros del big data no lo tuvieron tan fácil; ninguna combinación parecía perfecta. No encontraron patrones que poder reproducir.

Un segundo bloque de investigadores se centró en las normas que regían el comportamiento de cada grupo; es decir, aquellos aspectos que, por encima de los rasgos de cada individuo, marcan la cultura del equipo. Desde esta perspectiva, hallaron dos elementos comunes a los más eficaces: la distribución equitativa de los tiempos de conversación y la sensibilidad social. En otras palabras, cuando hay un conjunto de personas brillantes que siguen estrictamente el orden del día, los más especialistas intervienen y se centran solo en lo profesional, la inteligencia colectiva disminuye. Sin embargo, cuando un equipo permite el flujo de intervenciones, promueve la participación de todos y se desvían ocasionalmente para atender estados de ánimo o escuchar historias personales, aumenta notablemente el rendimiento.

Según este interesante y minucioso estudio de Google, la inteligencia colectiva no es la suma de sus inteligencias individuales, sino el producto de inteligencia y sensibilidad social. Como suele suceder, las investigaciones más rigurosas han desvelado lo que ya observaban los buenos líderes, las personas deben escucharse entre sí y mostrar sensibilidad hacia los sentimientos y necesidades de los demás. De forma involuntaria, han descubierto que el equipo perfecto es aquel que se comporta de forma imperfecta. El equipo perfecto es imperfectamente humano.

Mujeres y hombres inteligentemente diferentes

Las diferencias entre hombres y mujeres se han abordado desde diferentes perspectivas. Rasgos de carácter, comportamiento, neurobiología y otros elementos que pueden condicionar el comportamiento o el rendimiento de unos y otros en el trabajo. Aunque el origen de esta disimilitud se fundamenta en diversos factores, los roles de género parecen conformar la principal causa (Peterson y Seligman, 2004).

Desde la perspectiva de la psicología positiva, por ejemplo, las mujeres destacan en las fortalezas interpersonales (Linley et. al 2007) y los hombres en creatividad.

También se ha hallado cierta disparidad en el modo de analizar los problemas: los hombres tienden a externalizar las causas de los problemas y las mujeres a internalizarlas. Es decir, el hombre tiende a a buscar razones en el mercado, la sociedad o las circunstancias y la mujer centra la atención en los asuntos que están bajo su control, como comportamientos o capacidades propias.

En cuanto a los estudios de género e inteligencia emocional todo parece señalar, aunque con ciertos matices (Berrocal et al. 2012), que las mujeres alcanzan mayores niveles en esta capacidad y son más competentes, por tanto, en la comprensión, expresión y percepción de los estados emocionales.

A partir de estas dos reflexiones, podemos hacer un silogismo sencillo para responder a la pregunta del encabezamiento. Si los ingenieros de Google consideran imprescindible la sensibilidad social (premisa mayor) y las mujeres poseen más fortalezas interpersonales y elevados niveles de inteligencia emocional (premisa menor), la diversidad de género es realmente determinante de la eficacia de un equipo.

Es cierto que el talento individual no tiene género, pero para el talento colectivo necesitamos a ambos sexos. Tal vez por eso, la conflictiva cuota rosa ha producido los efectos positivos de los que la prensa se ha hecho eco estos días. Países como Noruega o Italia celebran el rejuvenecimiento y la profesionalización de los consejos de administración y señalan que la variedad ha proporcionad mejores resultados en su tejido empresarial.

Me queda solo una pregunta que no podré responder: Si mi bisabuela y mi abuela viviesen hoy, ¿habrían preferido una cuota de hombres en los órganos de gobierno de sus respectivas empresas?


Belén Varela Romero / RH Positivo, Organizaciones OptimistasEscribe: Belén Varela Romero / RH Positivo, Organizaciones Optimistas

Belén Varela Romero, es autora de “La rebelión de las moscas. Reflexiones, principios y pautas para una organización optimista”; Abogada y especialista en práctica jurídica, en dirección de personas y el psicología positiva aplicada a las empresas, con más de 20 años de experiencia profesional. Y sobre todo, dice Belén, madre de tres peques que me dan la vida.

Acerca del autor

Especialista en modelos de distribución de seguros, fusiones y adquisiciones, socializador del conocimiento, Comunicador y conferenciante. Ex Consejero – Director General de AXA AURORA VIDA, Ex DG de AURORA, Ex Consejero de sociedades participadas del BBVA. Asesor de entidades aseguradoras en varios países europeos y de Corredurías internacionales. Licenciado en Derecho por la Universidad de Deusto, Curso de Post grado en Dirección de empresas de UC Deusto.

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